APS實施比較困難，這是不爭的事實，但APS系統已經逐步變成一個必備的系統，這也是一個不爭的事實。企業對於計劃業務的美好追求，就是APS從業人員的前進動力，反過來說，企業也需要做好相關的準備，除了傳統的基礎數據、系統邊界劃分與業務集成之外，其實在管理方面也是需要下很大功夫的。下面從APS良好運行的角度探討一下企業應該進行的管理變革或者準備。
（1）從日包計劃到時分計劃，時間維度上的細化，要求企業變革開工報工模式。
很多企業對於計劃業務這個方面來說，還是比較粗放的，典型的就是日包計劃，就是規定車間里面的各個資源（包括人），每日應該產出多少工作量。這種一日一包的任務派工，很難實現在當天工序之間的周轉銜接，尤其是不同資源之間的周轉銜接。即使有資源之間的當天發生的工序銜接，也大多是依靠現場資源之間的自主協調來實現的，而非依靠計劃員事先做好工序銜接的時間規劃與控制。如果計劃員能夠事先做好當天的工序之間的周轉銜接安排，其實自然而然的就走到了APS的技術範疇。這個過程是一個逐步過渡的過程，顯然APS是最精細的那種。
一日一包的計劃，一般來說得下班前做一下集中報工反饋就可以了。但涉及到一天內時間內小時或者分鐘級的銜接，這必然逐步的會要求實現實時的報工。其實這是對企業精細化運行的一種管理要求，很大程度上需要打破原先的習慣。
（2）精細且優化的作業計劃，必然要求多資源和多業務的協調聯動，這也是對於企業業務運行管理的挑戰。
多維資源並行約束下的資源與任務的配置排產，又如同5M1E所標示的那樣，必然要求圍繞著作業任務計劃牽引多維制造資源的協同，否則作業計劃的可執行性將嚴重的受到制約。而這些制造要素資源，其實是涉及到企業里面的多個職能部門或者相關業務來進行管理的，從而要求這些業務之間進行精細精益精準的協同。假如涉及到庫存物料的配套或齊套協同，如果準備的過於緩慢，必然打亂既定計劃的有效執行和其內在的協調性。這也是APS的精細性所帶來的管理方面的挑戰，甚至是一種極致的挑戰。在這種局面下，制造企業逐步的必然呈現出依靠手工是難以支撐的局面，必須系統對系統才能支撐，從而對 APS系統之外的其他系統的建設節奏和規範運行提出了更高的要求。
（3）人的能動性管理，以及能動到何種程度？是決定APS模式的關鍵決定因素。
其實這是傳統的兩種APS模式，一種是重計劃輕調度（適用於機器設備為主的場合），另外一種是輕計劃重調度（適用於人力資源為主的場合），其後台的本質核心是計劃運行現場的涉及到人的能動性處於不同的程度和階段而導致的。傳統的APS是一種強關聯下的強勢作業計劃，而企業的管理程度如果不能夠匹配，失敗的風險還是比較大的。以日包計劃為代表其實是一個極端，傳統的APS是另外一個極端，這兩個極端之間是存在著大量的中間狀態的，其實說白了就是APS的模式要和管理水平相適應。不僅是一種靜態的適應，還要考慮企業管理水平逐步提升，而APS仍然能夠動態的兼容，其實這是一種管理和技術的平衡。不會說話的設備資源等等，其實還是相對好管理的，而具有自身能動性的人則具有很大的柔性和不可控，但這就是現實。這其實是一種集中管控還是自適應調整的路線選擇。（寫到這兒，感覺對於企業的管理水平，尤其是實施APS之前，應該設計一套表格或者問題發現表演方式，對企業的管理水平進行客觀的評估，並以此來決定APS的建設和實施模式。後續操辦起來。）
實施APS應該做的管理準備
