導入生產計劃系統的難易程度，不僅和開展項目前就能預測的因素（包括公司業務系統化的程度、產品數量及生產資源數量等）有關，而且和組織內各部門間的關系、計劃制訂者對導入系統的支持度有關。
1）判斷導入生產計劃系統難易度的基準
工廠生產管理業務系統化的現狀多種多樣，既有導入昂貴的ERP系統、借助MRP發送采購訂單和制造訂單，通過輸入實績，實現借助系統完成預定和實績管理的高端工廠；也有雖然已經導入了ERP但沒有使用MRP，而是將必要的信息從ERP輸入到Excel，在系統外制定生產排程的工廠。
由於導入生產計劃系統需要物料構成表（BOM）、各品類的標準工藝流程以及標準作業時間，因此可以說擁有完備ERP系統基礎數據的工廠更容易導入生產計劃系統。但有的工廠基礎數據由Excel管理，且數據被分散在各個文件中，需要耗費工夫進行統合數據，像這樣的工廠在導入環境的準備上需要花費時間和精力。
同時，有的工廠產品數量繁多、工藝覆雜，排程後的工作數數量龐大，一般情況下，它們的生產資源有諸多覆雜的制約條件，導致計劃制訂者也操勞於尋找相對最優的生產排程結果。反之產品數量少、工藝簡單，產能可以確保應對訂單的工廠就相對容易導入生產計劃系統。
因此，可以通過導入前的調研，獲取上面提到的導入生產計劃系統所必須的最基本信息，提前判斷導入項目的難易程度。
2）項目開始後才發現的組織內外的問題
但是即使提前獲得了產品、工藝等對生產排程來說必要的信息，也仍存在開始項目後導入難度變大的問題。這大多是由組織內和組織外的問題引起的。
導入生產計劃系統之際，公司內的各主體部門對於系統運行後的業務流程要達成一致，包括構成公司內業務流程的生產管理部門、制造部門和銷售部門等核心部門。之後基於銷售信息生成的生產排程會落實到制造指令，再落地到制造現場的作業，過程中要隨著時間點的推進及時采購必需的原料，是這樣一系列連續的流程。如果公司的部署受到個人或部門政治意圖的控制，或是部門內要求條例繁多、組織間垂直領導缺乏橫向協作，項目開始後必定有部門會成為瓶頸。
除此之外，公司內部業務還與公司和顧客、交易對象、外包商之間的關系有關。因此受供應鏈的制約，如果商業交易中的慣例發生改變，就無法穩定獲取生產排程所需的必要信息；數據形式發生變化，就需要頻繁修改外部接口。
像這樣，組織的業務在整個供應鏈體系中承擔著傳遞物和信息的作用。由於項目開始前沒有將組織環境的現狀確切地匯總成文檔，因此一旦展開項目就可能會碰到大量意想不到的問題。
3）最優先考慮多次運用
即使導入生產計劃系統時設置的參數很完美、制約條件比較完整，但這些設定歸根到底只是標準數值，在日益變化的生產環境中必會漸漸產生誤差。
雖然盡力靠近理想的排程結果是必要的，但無論是多麽理想、多麽完美的計劃，都要經過現場進行執行才有意義。
即使現在的計劃很完美，但下次排程時也要再基於意外情況進行調整，且影響排程的因素不僅存在於排程之前，也存在於排程之後。因此，在一定程度上放棄完美度，優先以實際運用的方式應對更為現實。
換言之，我們的目標是自動生成的計劃可以做到80分，再通過手動調整、現場運用來達到更好的效果。如果不在一定程度上做出讓步，而是持續追求自動計算完美的數字，那實際運用也無法開始。
4）比較計劃和實績有著重要作用
對於按標準單位產能堆積的工作，生產計劃系統會通過設定參數反應其制約條件，一邊重新排序一邊進行負荷均衡化。系統可以制定不違背時間制約、理論上能夠實現的計劃，但從導入最初就100%不遺漏生產現場的制約條件進行設定是不可能的。
因此，比起理想主義的想法——輸出的結果應該能直接作為現場計劃進行執行，現實操作中通過重新調整生產計劃，從而保證交貨盡量不延期這樣的想法更為實際。之後在導入開始時，為了以防萬一，可以留有余地，提前設定幾天的安全庫存。不斷實踐這一系列系統運用方式，再隨著磨合提升逐漸將參數調整得更為精確。
通過對比計劃和實績，確認進展情況有著重要意義。例如要制定一整周的計劃，制定計劃時顯示的數量都是基於現庫存量預測出的數量，相應地每次再輸入生產實績，實際庫存量就會產生變化。這樣制定下一整周的計劃時，就可以基於那時現有庫存的預測數據進行重新調整。
以計劃結果為基準，監督實績的進展情況，盡可能發現會造成項目延期的情況，並提前安排對策。在剛開始運行系統時，我們就至少應以實現這一系列操作的反覆運用為目標。因此不是從最初開始就追求具體到每一分鐘，而是選擇可以和最低限度的實績輸入方式進行對比的最小單位（例如天或班次等單位），從它們開始運用更為實際。
